Teamleider én coördinator, hoe combineer je die rollen?

Als meewerkend voorman doe je zowel leidinggevend als uitvoerend werk. Hoe combineer je die rollen van teamleider en coördinator? Twee professionals delen hun ervaringen, trainer Gerda Bos adviseert over verbindende communicatie.

Het meest gestelde leerdoel in de training ‘Teamleider van het secretariaat’ van trainer en coach Gerda Bos: mensen aanspreken én daarbij zorgen dat je onderdeel van het team blijft. Gerda: “Dan glimlach ik en zeg ook meteen: dat kan niet altijd. Jij bent degene van wie anderen afhankelijk zijn. Dat verandert bijna altijd de relatie. Maar het mooie is: je kunt eigenlijk bijna alles zeggen, als je dat maar vanuit nieuwsgierigheid en respect doet.”

Veel teamleiders/coördinatoren komen in die rol omdat ze doorgroeien. Gerda: “Het zijn harde werkers die goed zijn in hun vak. Vaak worden ze voor die rol gevraagd. En dan moeten ze hun vak grotendeels delegeren aan anderen, hun teamleden aanspreken, feedback geven of een vervelend gesprek voeren. Dat vraagt om andere vaardigheden.”

Gerda Bos
Gerda Bos

Andere rol als teamleider

Daarbij kan het pijnlijk zijn dat je buiten de groep staat. Gerda: “Je bent niet meer one of the guys. Je positie verandert als teamleider. Je teamleden stellen zich wat terughoudender op. In deze rol ben jij immers degene die hen beoordeelt, aanspreekt en aanstuurt. De anderen voelen ook dat er een verandering is. Dat is de prijs die je betaalt.”

Linda Giesen (48) heeft zo’n dubbelrol bij de gemeente Nijmegen, afdeling Stadsontwikkeling. “Ik heb duidelijk een andere positie en relatie met het team. Ik ben een managementassistent net als de anderen, maar ben ook meewerkend voorvrouw.”

In haar functie van managementassistent ondersteunt ze het afdelingshoofd. Ze houdt zijn mailbox bij en doet agendabeheer. Als teamleider/coördinator van het secretariaat coördineert ze de uitvoerende taken. Het team bestaat inmiddels uit achttien dames.

Linda Giesen
Linda Giesen

Wat beschouwt ze als haar belangrijkste taak? “Coördineren, stroomlijnen van alle werkzaamheden en monitoren of we de diensten leveren die we toezeggen – of juist afwijzen omdat ze niet bij onze taken horen. Daar hoort ook het dichtrijden van gaten bij wanneer die vallen.”

Hoewel de dubbelrol haar bevalt, zijn er ook nadelen. “De combinatie is leuk en interessant, maar ook erg druk. Ik heb telkens het gevoel te weinig tijd te hebben, zeker voor de communicatie met collega’s. Het gaf in het begin ook stress: hoe ga ik om met zo’n groot team en hoe communiceer ik zonder de relatie te verstoren? Ik heb daarin echt vertrouwen moeten opbouwen. Ik heb lange tijd het gevoel gehad dat ik iets moest waarmaken.”

Geen hiërarchische aansturing

Wat het ingewikkeld maakt, is dat Linda geen hiërarchische aansturing geeft. Ze is daarom niet verantwoordelijk voor functionerings- of beoordelingsgesprekken; dit doet het bureauhoofd. Linda heeft dus geen formele macht, maar wel de verantwoordelijkheid voor de werkverdeling en de uitvoering ervan. “Ik merk dat mijn teamleden de vragen die ik stel niet altijd fijn vinden. Toen we door de samenvoeging van drie afdelingen in januari 2020 een groot secretariaat werden, moest men wennen aan de nieuwe vorm van communiceren: ineens vroeg ik om vakantieroosters in te vullen of een overzicht van wie welke werkzaamheden uitvoert. Iedereen is druk, en als er extra inzet nodig is, is het mijn taak om dat te regelen. Dat vind ik soms lastig om te vragen. Het voordeel van zo’n groot team is dat het altijd opgelost kan worden.”

Tijdens de lockdowns was het moeilijk om met iedereen goed in contact te blijven. Linda: “Ik belde met collega’s om voeling te houden, om te kunnen inschatten hoe druk iedereen was en hoe het met hen ging. Maar het bleef moeilijk om op afstand een goede inschatting te maken.”

Gerda: “Als teamleider moet je een band smeden. In normale omstandigheden, voor de coronacrisis, werken de meesten op kantoor, dan zie je je team in één oogopslag. Dan gaat het contact en voeling houden vanzelf. Maar in de crisis moet je echt een-op-eencontact zoeken.”

Dat deed Linda dan ook: mailen, bellen, wandelafspraken, videocalls. “En ik heb kaartjes gestuurd naar collega’s thuis om hen te motiveren en om ze te laten weten dat ik blij was met hen in het team.” Ook was er een wekelijks koffiemoment om informeel bij te praten. Met wisselend succes: hoe langer de lockdowns duurden, hoe kleiner het groepje werd tijdens de koffiedate. “Logisch wel, door de drukke werkzaamheden werd de prioriteit elders gelegd. Dit ging echter wel ten koste van het contact met elkaar.”

Linda introduceerde samen met het bureauhoofd een buddysysteem: “Iedereen is gekoppeld aan een gelijkgezinde qua werkzaamheden, zodat je goed kunt afstemmen, elkaar kunt helpen en werk kunt overnemen. Dat werkt heel goed.”

Niet te empathisch

Ook Nicole Palmen (50) heeft een dubbelrol. Zij vervult de nieuwe rol van teamleider secretariaat én is secretaresse van het afdelingshoofd neurochirurgie in het MUMC in Maastricht. Ze stuurt een team van zes personen aan. Nicole lacht als ze zegt: “Kinderen opvoeden is makkelijker dan een team aansturen, zeker vanuit huis!”

Nicole leeft zich graag in in de ander, maar wil niet té empathisch zijn. “Ik moet wel de leiding blijven nemen. Goed observeren, signaleren, luisteren, laten zien dat mensen bij me terechtkunnen en daadkracht tonen.”

Gerda: “Als teamleider ben je in je voorzittersrol via Teams directiever, sturender dan in een normale setting op kantoor. Je kunt er makkelijker voor zorgen dat zowel de stille mensen als de makkelijke praters aan het woord komen door ze om de beurt naar hun mening te vragen. Eigenlijk is dat wel een goede oefening voor als we straks weer live met elkaar in vergaderingen zitten. En wat betreft leiderschap is het ook belangrijk om je stijl aan te passen aan wat de situatie vraagt. Als teamleider ben je directief leidend bij crises, en verbindend als het gaat om veranderingen. Dan creëer je voldoende ruimte voor inspraak.”

Tips

Feedback
Vaak zetten we anderen op een voetstuk en vinden we dat we zelf tekortschieten. Dat is jammer, je bent daardoor onnodig onzeker. Vraag daarom om feedback bij je teamleden, vraag: wat waardeer je aan me? Dan hoor je hoe en waarom je gewaardeerd wordt.

Zorg voor een sparringpartner
Zoek jouw eigen supporter, iemand met wie je kunt praten. Dat kan iemand van HR zijn, je leidinggevende of een teamleider van een andere afdeling. Als het maar iemand is die jouw rol zelf heeft of kent, zodat je inhoudelijk kunt sparren, zeker op de minder leuke momenten. Of sluit je aan bij een intervisiegroep.

Laat je eigen hoge norm los als je naar je medewerkers kijkt
Een ander doet hetzelfde werk anders, niet slechter, maar anders.

Buddysysteem
Introduceer een buddysysteem voor medewerkers, zodat ze bij elkaar terechtkunnen met vragen en werk van elkaar kunnen overnemen bij afwezigheid.

Verbinding houden als je op afstand werkt
Blijf zoeken naar connectiemomenten. Voorkom dat collega’s te geïsoleerd raken en zich steeds minder onderdeel voelen van het team. Ga met iedereen persoonlijk wandelen of bel je collega tijdens een wandeling.

Open communicatie

Nicole is van de heldere en duidelijke communicatie. “Ik vond sommigen weinig flexibel om bij calamiteiten naar het ziekenhuis te komen tijdens de lockdown. Een thuiswerkdag is een normale werkdag, maar ik moest een aantal keer aandringen op beschikbaarheid en bereikbaarheid. Dat vond ik een discussie te veel.”

Toch zorgde dit niet voor spanningen binnen het team. Nicole: “Ik zorg dat mijn communicatie open en transparant is. Toen ik weerstand bemerkte bij iemand om naar het secretariaat te komen tijdens de lockdown, heb ik diegene aangesproken en gevraagd: ‘Draai de rollen eens om, stel dat jij teamleider bent en je krijgt dit antwoord. Wat doet dat dan met jou?’ Dat zorgde voor begrip.”

Gerda: “Iedereen heeft een andere stijl. Het gaat erom dat je je doel bereikt op een respectvolle manier. Waarbij de kern is: zorg dat je verbinding maakt. En dat je vanuit die verbinding heel duidelijk en eerlijk durft te zijn. Dan mag je eigenlijk alles zeggen, omdat je dat vanuit nieuwsgierigheid en respect doet. Zelfs iets pijnlijks of emotioneels. Bijvoorbeeld: ‘Ik heb het gevoel dat deze baan niet bij je past. Ik krijg buikpijn als ik je zie worstelen.’ En dan een vraag stellen, bijvoorbeeld: ‘Hoe ervaar jij dat zelf?’”

Gerda adviseert om je bij het geven van feedback niet te laten leiden door eigen emoties, irritatie en frustratie. Houd het bij de feiten. Wat zie je, hoor je, merk je? Wat is het effect op jezelf of anderen? Spreek daarna uit wat je verwacht.

Zichtbaarheid

Beide teamleiders/coördinatoren zien nog aandachtspunten voor de invulling van hun rol. Linda: “Ik verzet het bellen met collega’s te vaak vanwege andere urgente dingen, dat maakt me onrustig. Dat ga ik echt weer oppakken. En zodra het weer kan, plan ik een teamactiviteit, zodat we elkaar beter leren kennen. We waren als team net in de opbouwende fase toen de lockdown kwam; we moeten straks opnieuw beginnen.”

Bij Nicole draait het om de zichtbaarheid van haar rol: “Ik voel me niet altijd serieus genomen. Vooral als ik merk dat ik bepaalde informatie niet krijg van de stafleden of het afdelingshoofd. Dat gaat niet met opzet, maar ik voel me wel gepasseerd. Ik heb aangegeven dat ik op de hoogte wil zijn. Ik gooi het erop dat het een kwestie van wennen is, deze rol is nieuw.”

Gerda: “Maak jezelf en de toegevoegde waarde van je afdeling dus zichtbaar. Leg uit waarom het belangrijk is dat je geïnformeerd blijft. Zorg bijvoorbeeld dat je bij relevante overleggen kunt zijn of de notulen krijgt. Realiseer je ook dat je medewerkers én leidinggevende net zo menselijk zijn als jij en dus op zijn tijd ook gespannen en angstig zijn, duikgedrag vertonen of op hun strepen gaan staan.

“Begrijp dat iedereen probeert om fouten te voorkomen, bij een slechte bui dingen te veel op zichzelf betrekt en bij overbelasting vermoeid en minder geconcentreerd is. We zijn allemaal maar mensen. Er is geen echt goed of fout. Je kunt alleen de teamleider zijn die je bent. Wees dus trouw aan jezelf en zorg dat je goed in contact bent met je eigen waarden en intuïtie. Die heb je niet voor niets.”

Meer weten?

In de driedaagse training ‘Teamleider van het secretariaat’ leer je op nieuwe manieren te kijken naar jezelf, jouw rollen en de communicatie binnen en buiten je team. Klik hier voor meer informatie.

Lees ook:

Onze 6-delige serie over authentiek leiderschap.

Vijf ‘talen’ waarin je jouw waardering voor een collega kunt uiten.

Witteboordenagressie is een subtiele vorm van manipulatie’ – zo kom je ertegen in opstand.

Dit vind je misschien ook interessant