Je wilde je punt maken tijdens de vergadering, maar je zweeg. Thuis op de bank knaagt het gevoel dat je je niet hebt uitgesproken. Herkenbaar? Je staat niet alleen. Maar liefst 70 procent van de werknemers voelt zich niet vrij om zich uit te spreken. Schokkende cijfers. En dat terwijl psychologische veiligheid volgens Harvard-professor Amy Edmondson hét kenmerk is van succesvolle teams.

In academische termen wordt psychologische veiligheid omschreven als het klimaat waarin mensen interpersoonlijke risico’s durven nemen. Dat klinkt abstract. Hoe realiseer je psychologische veiligheid in de praktijk? In het boek Psychologische veiligheid slaan de auteurs Hans van der Loo en Joriene Beks een brug tussen theoretische inzichten en hun jarenlange ervaring met het begeleiden van teams en organisaties. Stap voor stap nemen ze de lezer mee in het proces van transformatie van een angstcultuur naar een psychologisch veilig klimaat waarin medewerkers kunnen vlammen.

Vrijmoedigheid is een sleutelbegrip in het boek. “Vrijmoedig, daar zit het woord vrij en het woord moed in”, zegt Hans. “Het gaat om de moed om vrijuit je mening te ventileren. Dat je het durft te zeggen als je fouten signaleert, dat je vrijuit een idee oppert, of een dwarse mening naar voren brengt. Daarvoor heb je een safe zone nodig, een thuisgevoel. Organisaties kunnen pas écht floreren als medewerkers zich vrijuit durven uitspreken.”

[intermezzo:1]

Maar de vrijmoedigheid die we in huiselijke kring als vanzelfsprekend ervaren, wordt op het werk vaak gesmoord in angst. “Dat kan zijn de angst voor gezichtsverlies, om je baan kwijt te raken, dat je fouten worden afgestraft, noem maar op. Angst zit al ruim een eeuw ingebakken in ons werksysteem. De meeste organisaties worden nog altijd hiërarchisch aangestuurd, gericht op controle. Het lastige daarbij is dat angst zaaien werkt, medewerkers gaan harder werken als de zweep erover gaat. Maar de psychologische onveiligheid die daaruit voortvloeit, verzwakt de organisatie zienderogen.”

Volgens Hans gaat er iets wezenlijks vooraf aan angst: de mate waarin medewerkers zich thuis voelen in het team, oftewel inclusie. Daarbij stelt de huidige tijdsgeest ons voor uitdagingen. “Vroeger werkten mensen vaak hun hele leven voor hetzelfde bedrijf, dan leer je elkaar goed kennen. Tegenwoordig switchen mensen makkelijk naar andere teams, daardoor kennen teamleden elkaar vaak nauwelijks. Dat maakt het moeilijker dan voorheen om het gevoel te krijgen dat je erbij hoort. Het ontbreken van groepsbinding is een sta-in-de-weg voor psychologische veiligheid.”

Hans van der Loo

Keiharde knikkers

Niet getreurd: Hans benoemt drie knoppen waar je effectief aan kunt draaien: vertrouwen, vrijmoedigheid en verschil maken. “Verbinding is nodig om vertrouwen te krijgen. Nee, daarvoor hoef je echt niet samen vlotten te bouwen. Maak simpelweg kennis met elkaar, organiseer een bijeenkomst als er een nieuwe medewerker in het team komt. Vrijmoedigheid is dichterbij dan we denken, de huidige generaties zijn immers veel autonomer opgevoed dan vroeger. Bovendien hebben ze beter geleerd om zich kwetsbaar op te stellen. Het stellen van gezamenlijke doelen waarmee teams een verschil kunnen maken, is in de praktijk vaak een lastige. En dat is jammer. Kijk, een orkest kan niet samenspelen als de afzonderlijke musici niet weten waar ze voor staan. Zo is dat ook met teams. Je moet hard werken om een gezamenlijke focus te krijgen. In ons boek stimuleren we de lezer om dat gemeenschappelijke doel scherp te krijgen.”

Psychologische veiligheid wordt overigens door menig trainer geassocieerd met een knuffelcultuur. Maar dat is het beslist niet voor Hans. Sterker, het belang van psychologische veiligheid vertaalt zich voor veel organisaties in keiharde knikkers. “De term psychologische veiligheid is herontdekt door Google en Amazon. Dat zijn keiharde bedrijven. Google heeft onderzoek gedaan en kwam tot de slotsom dat psychologische veiligheid de belangrijkste factor is in teamsucces. Vanuit businessbelang heeft de techgigant het concept omarmd.”

Het roer om

Maar zijn we voor onze psychologische veiligheid helemaal afhankelijk van de organisatiecultuur en teamstructuur? Nee, zegt Joriene. Vrijmoedigheid is ook een verantwoordelijkheid van elk individu. “In mijn coachingsessies vertellen medewerkers mij wat ze tot hun frustratie niet hebben durven zeggen in een vergadering. We zoeken dan samen een opening: hoe kleed je jouw boodschap zodanig in dat je het wel durft te zeggen? We kiezen daarbij een uitingsvorm die aansluit bij jouw niveau van zelfvertrouwen. Mijn uitgangspunt is dat je zelf een enorme impact hebt op je eigen leven en hierdoor geluk.

“Ongeacht wie ik coach, ik werk altijd op het stuk autonomie. Besef dat je zelf aan het roer staat. Tegelijk heb je heel veel invloed op het leven en geluk van een ander. Je mag nooit moedwillig het leven van een ander verhabbezakken. En hier zit het euvel: als jij niet durft aan te geven dat jij door het gedrag van de ander geen impact durft te maken, dan kan die ander er niets aan doen. Degene die meer empathisch is, zal eerder geneigd zijn jouw gedrag te lezen, en te toetsen wat er aan de hand is. Maar juist diegene die minder empathisch is, heeft het nodig dat jij hem of haar bewust maakt van zijn of haar gedrag. Als je vrijmoedig durft te zijn, help je niet alleen jezelf, maar het hele team.”

[intermezzo:2]

Maar wat als jouw hiërarchisch gedreven manager niet zit te wachten op vrijmoedige teamleden? “Ja, dat is lastig”, beaamt Joriene. “Leiderschap is cruciaal. Voor psychologische veiligheid is het essentieel dat een leider een cultuur creëert waarin iedereen volledig mag zijn wie die is. Ook managers hebben hierin een ontwikkeling door te maken. Psychologische veiligheid staat gelukkig op de agenda van steeds meer organisaties. Zo coachte ik een managementteam dat klaagde over het feit dat medewerkers zich niet betrokken tonen en zich passief opstellen. Ik vroeg: ‘Hoe praten jullie als team met elkaar? Weten jullie van elkaar wat je lastig vindt?’ Toen viel bij hen het kwartje: de houding van de medewerkers spiegelde het managementteam.

“Een ceo die ik coach, belde me op en zei dat het niet goed ging, een MT-lid had ontslag genomen. Bij het exitgesprek had de ceo kritische feedback gekregen. Dat bracht hem tot het besef dat het roer om moest. Hij zag de noodzaak in van een meerjaren-reorganisatieplan, van hiërarchisch controlerend naar zelfsturend, waarbij moeiteloosheid en enthousiasme de stroom zouden moeten vormen. De man is echt intrinsiek gemotiveerd om psychologische veiligheid te verankeren in de organisatie. Dat is natuurlijk supermooi.”

Joriene Beks

Kracht van ondersteuners

Voor ondersteuners ziet Joriene een speciale rol weggelegd als het gaat om het creëren van psychologische veiligheid. “Ondersteuners zijn van nature verbinders. Ze kunnen van enorme betekenis zijn als het gaat om het scheppen van een veilig klimaat waarin vrijmoedigheid kan floreren. Veel medewerkers luchten vrijmoedig hun hart bij ondersteuners. Daarmee weten ondersteuners wat er leeft binnen een organisatie. Met deze kennis kunnen ze op informele wijze het management beïnvloeden. Daarmee hebben ze een strategische positie. Ik hoop dat ze zich terdege bewust zijn van hun kracht.

“Zo coachte ik een groep ondersteuners binnen een ggz-instelling. De dames ondersteunden ook psychiaters, stuk voor stuk eigenwijze mannen met een ‘ouderwets’ hiërarchische manier van aansturen. De ondersteuners sloegen de handen ineen om beweging te creëren binnen de organisatie. Dat ging niet zonder slag of stoot, er vloeiden tranen tijdens de coachingsgesprekken. Maar ze werden zich bewust van hun vermogen om gezamenlijk de cohesie binnen de organisatie te verbeteren. Verbinding maken is pas mogelijk als je authentiek bent en oprecht geïnteresseerd in de ander. Dat zijn precies de eigenschappen waar ondersteuners van nature in excelleren.”

Ook Hans onderstreept de potentie van ondersteuners om psychologische veiligheid te realiseren, zeker in grote organisaties met een min of meer technocratisch management. “Aan de top van grote organisaties zitten vaak juristen of ingenieurs die weinig voeling hebben met thema’s als emoties en vertrouwen. Ze zijn vaak van goede wil, maar weten niet wat er speelt op dat vlak. Toch zien ze het bedrijfsmatige belang van deze thema’s. Ze zijn daarom maar wat blij met ondersteuners die voor verbinding zorgen. Ondersteuners mogen echt het voortouw nemen in het creëren van een veilig en vrijmoedig werkklimaat.”

Meer weten?

Het boek Psychologische veiligheid van Hans van der Loo en Joriene Beks is in juni 2020 uitgekomen bij Boom Uitgevers.

Lees ook:

Ondersteuners met ondernemerschap, zelfsturing en kritisch denkvermogen vormen de voorhoede in hun vakgebied. Zeven adviezen om te functioneren in een steeds complexer werkveld.

Niet iedereen wordt assertief geboren, maar je kunt assertief gedrag wel aanleren. Trainer Angela Wijers vertelt over de voordelen daarvan en noemt twee kleine stapjes richting assertiever gedrag.

We denken Microsoft Teams allemaal te kennen en kunnen, maar expert Bouke van Kleef ziet flinke tekortkomingen op het gebied van digitale etiquette.