nieuws

Een vijfsterrensecretariaat? Stel een SLA op!

Plannen en organiseren

Een vijfsterrensecretariaat? Stel een SLA op!

De service level agreement (SLA) is een overeenkomst tussen klant en secretariaat. Het verhoogt niet alleen de efficiency, maar ook de klanttevredenheid. Expert Marianne Smits en twee managers vertellen over hoe je met SLA’s kunt werken en wat de voordelen zijn. “Verplaats je in de klant, daar wordt de klant blij van.”

Voor een optimale dienstverlening op een secretariaat is transparantie en duidelijkheid over wat je doet en toezegt belangrijk. Een service level agreement kan daarbij een uitkomst zijn. Een SLA is een overeenkomst waarin je de aard en kwaliteit van de diensten beschrijft die je aan klanten verstrekt. Er wordt veel mee gewerkt in de ICT, facilitysector, gezondheidszorg, bij overheden en gemeentes (zorgverleners) en in de woningbouw. Andere veelgehoorde termen zijn: serviceniveau-overeenkomst, dienstenniveau-overeenkomst (DNO), product level agreement (PLA) en producten- en dienstencatalogus (pdc).

Interne en externe SLA’s

De meeste managementondersteuners hebben te maken met interne SLA’s, omdat ze interne klanten bedienen. Voor virtual assistants en andere zelfstandigen is een SLA ook aan te bevelen, omdat zij met externe klanten werken. Groot voordeel is dat je kwaliteit afstemt, en transparant en duidelijk bent in je serviceverlening.

Trainer en innovatiecoach Marianne Smits begeleidt grote interne trajecten bij organisaties die hun secretariaat leaner of future proof willen maken en stipt het belang van een SLA aan: “Het is iets wat relevant is voor elke assistant of ondersteuner. Het zegt iets over je professionaliteit, over hoe je in je werk staat. Met name het deel waarin je de tijd neemt om met de klant om de tafel te gaan en af te stemmen.”

Flexibiliteit en kwaliteit

Een ander groot voordeel van een SLA is de continuïteit; het maakt tenslotte niet uit wie de dienst verleent. Het past dan ook helemaal binnen het concept van flexibele ondersteuning. Je hebt een gezamenlijk, eenduidig antwoord voor het interne team: dit bieden we aan, met deze kwaliteit. Processen in uitvoering worden beschreven. En door die standaardisering kan iedereen taken oppakken en kun je de dienstverlening optimaliseren. Ook past het bij een zelfsturend secretariaat: de eerste stap daarin is dat je je als professional opstelt, dus zelf met de klant en het team bepaalt wat je levert. Kijk daarbij kritisch naar wat inmiddels achterhaald is en wat geautomatiseerd kan worden: zo krijg je lean processen.

Om te starten: afstemmen

Wil je starten met een pdc of SLA, breng dan eerst in kaart wat je al doet voor de klant. Vraag je af: wat kan ik nog meer betekenen en wat heeft echt toegevoegde waarde? Dit helpt je om de focus scherp te houden. Ga dan om de tafel zitten met je klanten. Marianne Smits: “Stel de vraag: wat kan ik voor je doen? En op welk kwaliteitsniveau? Kom zelf met concrete voorstellen. Zo’n klantgesprek vindt nu nog veel te weinig plaats. Sta in dat gesprek stil bij welke diensten je aanbiedt, welke je kunt schrappen, uitbreiden of aanpassen.”

En zet vooral het hele team in. Marianne Smits: “Een SLA werkt alleen als het hele secretaresseteam erachter staat. Ga dus niet alleen aan het werk, maar betrek je collega’s erbij. Vraag iedereen om iets aan te leveren: wat doe je voor jouw klant? Dat alles breng je samen tot één SLA. Voor de onderliggende procesbeschrijvingen geldt: laat degenen die met de taak te maken hebben de beschrijvingen opstellen. De rest gaat auditen: zo check je elkaars werk en leer je van elkaar. Door er op die manier een teamprestatie van te maken, heb je meteen ook draagvlak voor de SLA.”

Draagvlak

Ben van de Vorle is operationeel manager Managementondersteuning bij Rijkswaterstaat. Zijn organisatie werkt met een interne producten- en dienstencatalogus, speciaal opgesteld voor de managementondersteuners. “Onze pdc bestaat uit twee hoofdmoten: plannen en organiseren, en informatiemanagement. Dit zijn de prominente taken van onze managementondersteuners, de MO’ers. De pdc die nu leidend is, is op bouten- en moertjesniveau beschreven: er wordt bulletgewijs opgesomd wat er precies gedaan moet worden.”

Deze werkwijze bevalt, maar er zijn ook haken en ogen: “Het inrichten van het werk gebeurt weliswaar in samenspraak met de klant, en de pdc is een richtinggevend document met taakbeschrijvingen; alleen merk ik wel dat het document er vaak niet bij wordt gepakt.”

Zo komt het weleens voor dat klanten om diensten vragen die niet beschreven staan in de pdc, maar die de managementondersteuner wél leuk vindt om te doen. Ben: “Dat zijn de krenten uit de pap, en als er tijd voor is, is dat prima. Maar er kan hierdoor toch spanning ontstaan. De klant vindt alles goed natuurlijk, die ervaart dat hij geholpen wordt. Maar de vraag die ik me dan stel is: hoe ver ga je met die kaders?”

Expertteams drijvende kracht achter handboek RVO

René Blok, RVO.

René Blok, RVO.

De Rijksdienst Voor Ondernemend Nederland (RVO) werkt ook met SLA’s. Die zijn vervat in een handboek. René Blok, manager Team Managementondersteuning van de afdeling Financiën Informatiemanagement en Facilitaire Zaken, legt uit hoe de SLA’s tot stand zijn gekomen.
René: “Het handboek is samengesteld door onze expertteams die bestaan uit MO’ers. Bij de RVO oefenen zij namelijk voor 80 procent hun primaire functie uit en voor 20 procent bestaat hun werk uit de expertteamfunctie. In die functie leveren ze ook producten op, waaronder het handboek. In het handboek staat alles wat een managementassistent nodig heeft, inclusief procesbeschrijvingen. Dat is noodzakelijk, want vroeger had elke manager zijn eigen secretaresse, nu werkt een managementassistent voor wel vier managers. De werkdruk is dus hoog. In het begin, vijf jaar geleden, was er geklaag van zowel managers als de managementassistenten. Maar de weerstand is weg, men is tevreden en de managementondersteuners scoren nu een 9 volgens hun managers.
Ondanks de werkdruk maken ze toch allemaal tijd voor die expertteams. Het is voor hen uitdagend en stimulerend werk. Tijdens hun bijeenkomsten bespreken ze bijvoorbeeld hoe ze het ouderwetse vergaderen kunnen aanpakken. En ze koppelen er een fun-activiteit aan: een workshop koken of salsa. Mooi is dat we op deze manier de enorme knowhow binnen de organisatie verspreiden.”

Geen bonnenboekje maar overeenkomst

Marianne Smits is hier stellig in: “Een SLA of pdc is niet zozeer een contract, als wel een overeenkomst die je met elkaar aangaat. De aanname dat het een contract is, is meteen de grootste valkuil: dat een SLA doel op zich wordt. Terwijl het doel is dat je de dienst en de kwaliteit afstemt en meetbaar maakt, zodat klanten kunnen toetsen of dat wat je levert aan de eisen voldoet. Het is geen hokje waarbinnen je moet blijven. De intentie moet zijn om optimale dienstverlening te leveren. Het is geen stok om mee te slaan.”

De SLA kan ook dienen als timemanagement-instrument, meent Marianne. “Vul 80 à 85 procent van de tijd die het secretariaat heeft met SLA’s en probeer er 15 tot 20 procent lucht in te houden. Dan kun je in die resterende tijd toch flexibel inspringen op afwijkende vragen, verzoeken of opdrachten.”

Link met lean

De link met lean werken is snel gemaakt – doen wat ertoe doet – want ook bij lean stem je af: wat doen we precies, waar heeft de klant het meeste profijt van, welke diensten hebben toegevoegde waarde? Marianne: “Ik vraag in trainingen aan deelnemers: stel je hebt 24/7 de tijd, wat kun je dan nog méér voor je manager doen? Er ontstaat altijd een sprankeling in hun ogen, want ze weten allemaal wat ze in dat geval kunnen doen, waar hun grootste toegevoegde waarde dan ligt. Heb je dat helder, zorg dan dat je juist aan die dingen toekomt. Verplaats je in de klant, stem af. Daar wordt de klant blij van.”

Blik op de toekomst: nieuwe pdc

Bij Rijkswaterstaat kijken ze vooruit. Ben van de Vorle: “De MO’er is betiteld als kernfunctie binnen Rijkswaterstaat. We zijn hard bezig de functie toekomstbestendig te maken. Dat doen we met het project MO2020, waarvan een nieuw pdc een onderdeel is. We zitten nu in het implementatietraject.”

De nieuwe producten- en dienstencatalogus moet kaderstellend zijn, maar zal wel meer vrijheid en bewegingsruimte bieden voor de MO’er om taken uit te voeren. Tegelijk wordt er gelet op het resultaat. Ook al komt er dus meer ruimte voor de MO’er om een taak uit te voeren, de prioriteit blijft liggen bij optimale ondersteuning van de manager.

Ben: “Het moet geen vergaarbak worden voor de organisatie. En voorkom vooral dat managers zeggen: ik dop mijn eigen boontjes wel. We hebben niet voor niets managementondersteuners.”

De grote voordelen van de SLA

  1. De kwaliteit van je diensten is gegarandeerd
    Je weet precies wat je levert en wat daarvan de kwaliteit moet zijn. Dat geeft de klant én het team duidelijkheid. De standaardisering van werkprocessen leidt tot minder oponthoud. Je hebt immers overeenstemming over de meest geschikte werkwijze. En wil je een proces of werkwijze veranderen, dan kun je die aanpassen. Door scherp te blijven op het werkproces en de toegevoegde waarde ervan voor de klant, kom je snel tot een verbeterd (lean) proces.
  2. Je zichtbaarheid wordt groter
    Je gaat in gesprek en bent een professionele gesprekspartner. Marianne Smits: “In veel gevallen slaan managers steil achterover van verbazing over de diversiteit van het werk. Ze hebben zelden een goed beeld van wat het secretariaat doet. Als assistant maak je dit inzichtelijk. Dat maakt dat dit een schitterende, professionele manier is van profileren. Je biedt inzicht en dat is goed voor jezelf én voor het secretariaat.”
  3. Je maakt de tijdbesteding inzichtelijk
    Je kunt nu aantonen hoeveel tijd je taken kosten. Marianne Smits: “Moet je je klant tot keizer kronen? Nee, de klant is weliswaar koning, maar je levert de kwaliteit die je hebt afgestemd. Is de klant tevreden, dan heb je je doel bereikt. De klantwaarde in lean is een prachtig timemanagement-instrument. Vraag je af: zou mijn klant hiervoor willen betalen? Nee? Dan heeft het geen toegevoegde waarde meer en kun je die bezigheid schrappen.”

De valkuilen van een SLA en hoe je ze vermijdt

  1. Star
    De grootste valkuil is dat een SLA te rigide wordt opgevat. Dat het een stok wordt om mee te slaan: “Dat staat niet in de SLA, dus dat doen we niet.” Of een klant klaagt dat iets niet volledig volgens de SLA is uitgevoerd. Met een te star opgestelde of uitgevoerde SLA schiet je je doel voorbij.
  2. Tijd
    Het kost tijd om een SLA goed op te stellen. Het gevaar is dat het te veel tijd kost, of dat je ermee stopt vanwege tijdgebrek. Reserveer dus die tijd – ook voor goede procesbeschrijvingen. Maak een reële planning en maak de SLA af als je er eenmaal aan begonnen bent.

In de Vakbase: voorbeeld van een SLA en een sjabloon procesbeschrijving

In de Vakbase vind je een voorbeeld van een SLA én een sjabloon voor procesbeschrijvingen.

 

Reageer op dit artikel