nieuws

Lessen van een verandertraject: ‘We vonden dat het zo niet langer kon’

Persoonlijke ontwikkeling

Lessen van een verandertraject: ‘We vonden dat het zo niet langer kon’
Chantal Pellemans. Foto: Bert Jansen

Na een verandertraject bij GGZ Oost-Brabant kwamen de directiesecretaresses tijd tekort en werden taken doorgeschoven. Chantal Pellemans vertelt wat er misging en hoe zij en haar collega’s het heft in eigen handen namen.

Naam: Chantal Pellemans-Kessels
Functie: directiesecretaresse Ondersteunende Diensten
Organisatie: GGZ Oost-Brabant

“In 2017 besloot het management van GGZ Oost-Brabant een verandertraject in te gaan: de secretariaten van verschillende locaties moesten efficiënter werken en beter samenwerken. Ieder secretariaat en elke collega had namelijk haar of zijn eigen werkwijze. Dat is natuurlijk prima, maar het is dan lastig om taken over te nemen als iemand ziek is. Besloten werd om de secretariaten anders in te delen en in clusters te gaan werken.”

Efficiënter werken

“In aanloop naar die verandering namen alle collega’s van het secretariaat in het najaar van 2017 deel aan een CiEP-training, waarin we zouden leren om effectief en efficiënter te werken. Als iedereen de werkwijze op dezelfde manier zou toepassen, konden we beter en gemakkelijker taken van elkaar overnemen. Gedurende de training merkte ik dat ik vanuit mezelf al grotendeels volgens die methode werkte. Ik was er dus heel enthousiast over en zag allerlei manieren om samenwerking te verbeteren. Het probleem was echter dat de training verplicht werd, dus dat riep ook weerstand op bij enkele collega’s. Zij begrepen niet goed waarom ze de training moesten volgen: ze kregen hun werk nu toch ook al gedaan?

In april 2018 zijn de veranderingen definitief doorgevoerd. Ik vorm nu samen met twee collega’s het directiesecretariaat Ondersteunende Diensten, dat bestaat uit HR, ICT en Finance & Control. In plaats van elk voor een eigen directeur te werken, werken we nu met z’n drieën voor drie directeuren. Ik vind dat heel leuk, want ik kan me veel breder inzetten en inhoudelijk beter op de hoogte blijven van wat er speelt. Ik houd van die uitdaging.”

Taken doorgeschoven

“Een van de belangrijkste gevolgen van de verandering is dat iedereen minder uren beschikbaar had. We gingen er niet in totaalaantal uren – en dus salaris – op achteruit, maar ze werden anders ingedeeld. Hierdoor had ik bijvoorbeeld minder uren voor ondersteuning bij HR, maar meer bij Finance. In de praktijk bleek deze werkwijze er vooral toe te leiden dat taken werden doorgeschoven. In de training hadden we namelijk geleerd om bij iedere mail, vraag of taak te bepalen: hoort dit bij mij of niet? Door het afgenomen aantal uren op je ‘eigen’ afdeling, werden dingen vaak doorgeschoven. In plaats van meer samen te werken, zorgde dit juist voor het tegenovergestelde: iedereen belandde op haar of zijn eigen eilandje.”

Gezamenlijke missie en visie

“Ik en enkele collega’s vonden dat het zo niet langer kon. In overleg met onze directeuren volgden we de masterclass Succesvolle vernieuwing van het secretariaat van Marianne Smits. Ik werd erg enthousiast van haar overtuiging dat je een secretariaat alleen kan vernieuwen vanuit een gezamenlijke missie en visie. Pas daarna ga je bekijken hoe je je gezamenlijke doel kan bereiken. Op dat moment realiseerde ik me dat we al bezig waren met de uitvoering, hoe gaan we veranderen, nog voordat we bepaald hadden waar we naartoe wilden. Iedereen was onbewust een eigen richting opgegaan.”

Bereid je voor op de toekomst

Bereid je voor op de toekomst

“Op klein niveau zijn ik en mijn directe collega’s aan de slag gegaan met de handvatten die Marianne in haar cursus gaf. Met z’n drieën hebben we de lijn bepaald van de richting die we als secretariaat op willen: wat willen de directeuren en wat willen wij zelf? We hebben de kaders uitgezet en zijn onze werkwijze hierop gaan aanpassen. Er is nu één telefoonnummer en één mailadres waar onze drie directeuren terechtkunnen voor hulp. We zorgen ervoor dat iedere dag tussen half negen en half zes een van de drie secretaresses aanwezig is en een vraag meteen oppakt of doorstuurt naar de collega met de meeste inhoudelijke kennis. Deze nieuwe werkwijze geeft direct heel veel energie en zorgt voor betere samenwerking en afstemming op de afdeling: de neuzen staan dezelfde kant op en dat zorgt voor een prettige flow. De volgende stap wordt om ons enthousiasme over te brengen op de andere collega’s. We hebben in ieder geval een goed praktijkvoorbeeld binnen onze eigen organisatie!”

Eigen tempo

“Op basis van mijn ervaring wil ik twee belangrijke lessen meegeven. De eerste is om – voordat je ook maar iets gaat veranderen – samen je missie en visie te bepalen. Pas daarna bekijk je hoe je daar gaat komen. De tweede is dat je je ervan bewust moet zijn dat je een proces ingaat en dat niet iedereen op hetzelfde tempo dat proces doorloopt. Omdat ik enthousiast was over de nieuwe werkwijze, liep ik soms te hard voorop. Ga met respect met elkaar om en pas je aan: soms moet je iets sneller, maar soms moet je even op een ander wachten. Help elkaar daarbij.”

Meer best practices

Directiesecretaresse Tanja Keijzer maakte in dertig jaar de nodige veranderingen en reorganisaties mee. Haar belangrijkste tip: “Wacht niet lijdzaam af.”

De eerste ‘high potential’ is live! Conny Dassen deelt de belangrijkste lessen die ze tijdens haar werk heeft geleerd.

Werken aan je eigen vaardigheden? Bekijk het aanbod aan opleidingen van Management Support!

Reageer op dit artikel