nieuws

De map of influence in de praktijk

Samenwerken

Wil je je invloed als ondersteuner inzetten om resultaten te halen? Dan is het nodig dat je bewust omgaat met de professionele relaties die je hebt, op een manier die past bij je positie. Eerder schreef Karen Visser al hoe je je invloed in kaart brengt. In dit artikel geeft ze praktijkvoorbeelden van hoe je je invloed kunt aanwenden.

De map of influence in de praktijk

In het artikel Zo maak je een map of influence en vergroot je je invloed werd het al benoemd: ook zonder leidinggevende positie heb je invloed. Op besluiten, op reputaties, op keuzes… Genoeg om die invloed zorgvuldig in te zetten, want het effect ervan kan groot zijn.

Wie wordt de nieuwe teamleider?

Monique heeft dat aan den lijve ondervonden toen ze twee jaar geleden een onsympathieke collega op achterstand zette. “Deze salesmanager – laten we hem Wim noemen – stond altijd vooraan met zijn grote mond; een echt stereotiepe haantje”, vertelt ze. “Wat een blaaskaak! Hij had goede resultaten, maar was totaal mijn type niet en ik vond hem ook niet collegiaal naar de rest van het team. Toen mijn manager mijn mening peilde over wie hij zou moeten laten doorgroeien naar teamleider, liet ik duidelijk merken dat naar mijn idee Wim daar totaal niet geschikt voor zou zijn.”

Of haar input doorslaggevend werd weet ze niet, maar Wim werd vervolgens gepasseerd voor de functie. Die ging naar een andere, stuk jongere collega, die nog niet zo lang bij het bedrijf werkte. Tot Moniques verrassing raakte ze na een afdelingsborrel met Wim in gesprek en zag ze een totaal andere kant van hem. “Hij bleek erg geraakt te zijn door alle ontwikkelingen. Ook privé bleek er veel meer aan de hand dan ik had kunnen weten, waardoor ik zijn gedrag in een ander licht kon zien. Toen had ik wel spijt van de input die ik mijn manager had gegeven; ik had dit professioneler moeten aanpakken, vind ik achteraf.”

Blijf professioneel advies geven

Wel doen: gevraagd en ongevraagd advies geven aan je manager bij benoemingen, omdat je inzicht hebt in de dynamiek van het team of de afdeling. Wat hij of zij ziet, is niet altijd representatief voor het gedrag dat iemand laat zien wanneer ‘de baas’ niet in beeld is.

Niet doen: je persoonlijke mening je professionele oordeel laten beïnvloeden. Scheid je eigen voorkeuren en afkeuren van je zakelijke visie en probeer objectief te blijven. Centrale vraag moet zijn: wat is het beste voor de organisatie of voor het bedrijfsresultaat?

Geef de ander ruimte en aandacht

Vergaderstructuur inrichten

Janneke werd als officemanager gevraagd om in een jonge organisatie de complete backoffice vorm te geven. Ze kreeg de vrije hand om het hele secretariaat en de vergaderstructuur in te richten; het nog relatief onervaren MT had behoefte aan meer organisatorische kaders. Janneke maakte een vergaderschema en -proces, waaronder een besluitenlijst en actiepuntenlijst.

“Ik notuleer het MT-overleg en krijg in die rol van iedereen een update van hun actiepunten. Dat gebeurt allemaal in ons digitale vergadersysteem. Er is één collega die standaard te laat is met zijn update of hem helemaal achterwege laat: Robert. Tijdens het MT komt hij met uitvluchten; druk, druk, druk, hij is het vergeten, het systeem heeft zijn teksten niet bewaard, of hij probeert er met een grapje vanaf te komen”, vertelt Janneke.

Het achter Robert aanjagen kostte haar veel tijd en energie; een situatie die Janneke meer dan zat was. “Ik heb overwogen om helemaal niet meer naar zijn actiepunten te vragen, zodat hij tijdens het MT met zijn mond vol tanden zou staan. Een andere optie was het escaleren naar mijn leidinggevende, maar ik heb er uiteindelijk voor gekozen om eerst zelf met Robert in gesprek te gaan. Ik wilde weten wat hij nodig had om wel op tijd een update van zijn actiepunten te kunnen aanleveren.”

Uit hun gesprek bleek dat Robert veel moeite had met het digitale vergadersysteem dat Janneke had ingevoerd. Hij had niet de tijd genomen om zich erin te verdiepen en wist eigenlijk helemaal niet hoe het werkte. “Ik ben een uurtje met hem gaan zitten, toen we allebei ’s morgens vroeg op kantoor waren”, vertelt Janneke. “Toen ik liet zien hoe het werkte, waar zijn actiepunten stonden en hoe makkelijk hij een korte update erbij kon noteren, viel bij hem het kwartje. Robert vergeet het nog steeds weleens, maar de situatie is echt een heel stuk verbeterd. Hij is nu niet chaotischer dan de rest van het MT.”

Richt je op het doel en blijf in contact

Wel doen: neem ook in situaties met een hoge irritatiefactor toch afstand en richt je op de vraag: wat is het uiteindelijke doel dat ik wil bereiken? Met dat doel in gedachten bepaal je je strategie (hoe pak ik het aan?) en de beweging die je gaat inzetten om je doel te bereiken (welke stappen zet ik daarvoor?).

Niet doen: in een lastige situatie je leidinggevende te vroeg inzetten om iets te bereiken bij een ander, in plaats van hem of haar achter de hand te houden als volgende (overtreffende) stap. Persoonlijk contact is meestal effectiever en beter voor de relatie dan ‘klikken bij de baas’.

Bekrachtiger en bestraffer

Om te zorgen dat je je invloed op de juiste manier aanwendt, is het handig om het begrip ‘conditioneren’ te kennen. Conditioneren betekent dat je je invloed gebruikt om iemands gedrag te sturen. Dat doe je door het gebruiken van een bekrachtiger of een bestraffer. Een bekrachtiger kan een compliment zijn, een positieve opmerking, een letterlijk schouderklopje of een andere vorm van erkenning. Alles waardoor de ander – bewust of onbewust – denkt: dit ga ik vaker doen!

De bestraffer is de negatieve tegenhanger van de bekrachtiger. Waar de laatste de kans op herhaling van gewenst gedrag vergroot, verkleint de bestraffer de kans op herhaling van ongewenst gedrag. Het kan bijvoorbeeld negatieve feedback zijn, of een vernietigende blik, of iets anders waarvan jij denkt dat je het kunt inzetten om gedrag te corrigeren.

Oosterse krijgskunsten

Er zijn ook situaties mogelijk waarin je lijnrecht tegenover een ander staat qua standpunt en je hem of haar toch nodig hebt. In dergelijke gevallen kan het slim zijn om lessen te trekken uit de oosterse krijgskunsten. Daaruit leer je dat het beste resultaat wordt behaald door niet tegenover de ander te gaan staan, maar naast de ander. Je geeft aandacht aan wat de ander wil en waarom hij/zij dat wil. Een van de meest basale menselijke behoeften is immers om te worden gezien, gehoord en begrepen.

Wil je je invloed effectief inzetten, geef de ander dan die ruimte en aandacht. Je nodigt de ander uit om zijn of haar verhaal te vertellen, en beweegt mee: je luistert geïnteresseerd zonder hem of haar te onderbreken. Pas daarna vertel je jouw verhaal en ga je actief op zoek naar de punten waarop jullie belangen met elkaar overeenkomen.

Zo ga je verschillen uit de weg en zoek je juist de samenwerking op. Uiteindelijk laat je elkaar los. Dat betekent niet dat je het eens moet zijn geworden, maar als je op een respectvolle manier een gesprek aangaat, kun je ook uit elkaar gaan en ‘agree to disagree’.

Push- en pullgedrag

Wanneer je je invloed wil laten gelden, heb je meestal andere mensen nodig. Anderen in beweging krijgen is een uitdaging: je wilt iets gedaan krijgen, iets realiseren of iemands medewerking krijgen. Een techniek om dat voor elkaar te krijgen, is het gebruikmaken van push- en pullgedrag. Dat zijn twee verschillende stijlen waartussen je kunt schakelen.

Pushgedrag is het overtuigen (voorstellen doen, argumenten geven) of het aansporen (normen en deadlines stellen, autoriteit inzetten, oordelen, onderhandelen). Hierbij geef je de ander niet veel ruimte, maar ga je voor wat werkt – zolang er maar gebeurt wat jij wilt. Soms is het nodig dat je op deze manier je autoriteit inzet. Wees duidelijk naar de ander: wat de gevolgen zijn als ze niet leveren, welk effect heeft dat op collega’s of het resultaat en uiteindelijk op henzelf? Duidelijke afspraken maken is ook een vorm van pushgedrag. Mensen vinden het prettig om te weten waar ze aan toe zijn, dus benoem wat er is afgesproken.

Pullgedrag is het onderzoeken (vragen stellen, luisteren) of het inspireren (een beroep doen op de ander, vertrouwen uitspreken, helpen, uitdagen). Dit geeft je een meer coachende rol; je leert de ander zelf nadenken, zodat die – als het je lukt – het juiste gedrag laat zien. Daarmee investeer je meer in de relatie tussen jou en de ander, wat jou uiteindelijk ook ten goede komt. Het principe van wederkerigheid zorgt er immers voor dat mensen graag iets terugdoen voor iemand die hén heeft geholpen, of voor iemand die ze sympathiek vinden.

Let op: het is niet automatisch zo dat pullgedrag beter is dan pushgedrag; beide zijn bruikbaar, maar in verschillende situaties. Het is handig wanneer je weet welke aanpak past bij de situatie en je ertussen kunt schakelen.

Over Karen VisserKaren Visser

Karen Visser is werkplektrainer en professional organizer en leert mensen op allerlei niveaus slim omgaan met tijd, taken en ruimte. Met trainingen en workshops over effectiever en efficiënter werken helpt zij professionals om meer grip te krijgen op hun werk.

Ook meer grip op je werk? Volg dan één van de trainingen van Karen bij Management Support:

Reageer op dit artikel