nieuws

Best practice service level agreement: doen wat ertoe doet

Samenwerken

Best practice service level agreement: doen wat ertoe doet

Het werken op basis van een service level agreement (SLA) of een producten- en dienstencatalogus wordt steeds meer gemeengoed. Erna Smits, manager Service Points, Thales, vertelt hoe in haar bedrijf SLA’s zijn opgesteld en wat de voordelen zijn: “Er is minder ruis.”

Naam: Erna Smits-Lassche
Functie: manager Service Points
Organisatie: Thales Nederland BV

“Tot 2014 waren bij Thales alle secretaresses gekoppeld aan een afdeling of manager. Onder begeleiding van Marianne Smits van AVK Training zijn wij getransformeerd naar een eigen afdeling Service Points. Het Service Point Team van 16 personen bestaat uit een manager Service Points, management assistants (MA’s), Service Point assistants en een administrative assistant. De Service Point assistants werken voor meerdere afdelingen. De management assistants voor meerdere senior managers. Tot voor kort was ik niet alleen manager maar had ik ook zelf een MA-rol. Op dit moment ben ik naast manager op bepaalde momenten een soort vliegende keep binnen ons team.”

Servicecatalogus

“Omdat binnen het bedrijf niet voor iedereen duidelijk was welke taken wij uitvoeren en het per manager en afdeling kan verschillen welke zaken de assistants oppakken, is besloten tot het opstellen van service level agreements. Bij ons gaat dit een Service Catalogus heten. Daarnaast willen we beter kunnen meten of doelstellingen worden gehaald. Op dit moment vullen onze interne klanten eens per jaar een survey in over hoe zij in het algemeen denken over onze support. Momenteel werk ik aan het opzetten van deze catalogus. De input daarvoor haal ik onder andere uit tweewekelijkse overleggen met de teams binnen de Service Points. We bespreken wat onze kerntaken en de belangen zijn, wat we wel en niet doen, en hoe we taken uitvoeren. Je wilt tenslotte alleen datgene doen wat er werkelijk toe doet.”

“Voor MA’s komt de nadruk steeds meer te liggen op inhoudelijk meedenken, verbanden leggen. Zo kun je door regelmatig onderling overleg bijvoorbeeld signaleren dat twee managers met precies dezelfde zaken bezig zijn, of dat ze van twee kanten worden bevraagd, wat natuurlijk niet efficiënt is. Inmiddels zijn de werkzaamheden grotendeels beschreven. Eind dit jaar zal de catalogus gereed zijn.
Met het vastleggen van de taken willen we ook duidelijkheid creëren. Als binnen de organisatie werkzaamheden gedigitaliseerd worden en bepaalde taken hierdoor bij de medewerker zelf komen te liggen in plaats van bij een Service Point, dan leggen we dit vast. Voorheen moesten wij bijvoorbeeld dienstreizen aanvragen voor collega’s. Nu doen zij dit zelf door middel van een geautomatiseerd systeem. Wij gaan, zodra de aanvraag door de manager is geaccordeerd, aan de slag met het organiseren van de reis door tickets, hotels en dergelijke voor ze te boeken. De administratieve afhandeling na een reis doen wij ook niet meer. En waar wij voorheen een telefoon of laptop voor iemand bestelden, doen medewerkers dit nu ook zelf. De meeste mensen zijn hier blij mee, ze kunnen dit soort zaken nu vlotter afhandelen. Anderen hebben wat meer moeite met de verandering, dus in het begin hoor je weleens wat gemor. Komen collega’s toch naar ons toe om te vragen of wij die bepaalde taak voor hen uit willen voeren, dan kunnen we verwijzen naar de catalogus. Wat we op zo’n moment wel doen, is uitleggen hoe een bepaalde tool eenvoudig te gebruiken is.”

Ruimte voor onverwachte situaties

“Er zijn ook taken die manager- of afdelingsspecifiek zijn, dat geldt bijvoorbeeld voor de management assistants Legal. Voor hen worden naast de algemene SLA’s ook afdelingsspecifieke of individuele SLA’s in de catalogus opgenomen. Dat alles is vastgelegd, betekent niet dat er geen ruimte is om op onverwachte situaties in te springen. We blijven ons gezonde verstand gebruiken en doen op die momenten wat er gedaan moet worden. Uitzonderingen moeten alleen niet de regel worden.
We zien de catalogus als een levend document. Als we merken dat er veel vraag is naar een bepaalde vorm van support, dan kunnen we kijken of we die taak aan de catalogus toe willen voegen. We blijven monitoren of er aanpassingen nodig zijn. Interne klanten gaan via een interne survey periodiek aangeven hoe een en ander bevalt. Het zal de eerste keer zijn dat ze de catalogus kunnen nalezen en beoordelen of wij de juiste zaken voor hen doen.
Het is voor assistants met hun dienstverlenende karakter heel moeilijk om nee te zeggen, dus ik verwacht dat de catalogus ook een beschermende werking krijgt. Tussen de assistants onderling heb je ook minder ruis. Je hoeft niet meer te denken: zij doet nog wel dit of dat, moet ik dat ook doen? Het wordt makkelijk om te zeggen: dit kan ik niet doen, want dat hebben we zo afgesproken. Doordat taken nu zijn omschreven in de catalogus, wordt het opstellen van functieomschrijvingen en vacatureteksten ook eenvoudiger. Ik zie dus alleen maar voordelen. De afspraken geven iedereen meer duidelijkheid; dat is voor alle collega’s prettiger werken en het kan de efficiëntie alleen maar vergroten.”

Reageer op dit artikel