Het Nieuwe Werken (HNW) als concept leidde decennia terug al tot discussies binnen organisaties. Voortschrijdende ict-technologie maakte flexibilisering van werk naar tijd en ruimte steeds gemakkelijker, en werknemers waren er klaar voor. Maar conventionele organisatiestructuren bewogen nauwelijks mee. In 2019 liet de ICT Barometer van Ernst & Young zien dat slechts 9 procent van de organisaties HNW omarmde. Niemand kon in 2019 vermoeden dat luttele maanden later thuiswerken plotsklaps de norm zou zijn. Niet de visionaire blik van directies zorgde voor de doorbraak, maar een virus.

Werken op afstand: bestaande trend is versneld

Zelfstandig consultant en auteur Jeroen Busscher laat in zijn recente boek Leidinggeven in de hybride organisatie zien dat de coronacrisis niet zozeer tot nieuwe ontwikkelingen heeft geleid, maar bestaande trends heeft versneld, de digitalisering van communicatie voorop. “Toen we noodgedwongen gingen thuiswerken, bleken we dat verrassend goed te kunnen", zegt Jeroen. "Zoom en Teams stonden allang te trappelen. De emancipatie van werken op afstand nam een razendsnelle vlucht. De vraag rees: waarom zouden we in hemelsnaam nog naar kantoor gaan?”

De professionalisering van werk is in een stroomversnelling gekomen, zegt Jeroen. “Professionals geven steeds meer zelf vorm aan hun werk, nemen verantwoordelijkheid en lossen problemen onderling op. Sinds ze thuiswerken door corona hebben ze ineens geen manager meer in hun nek hijgen. Nu constateren ze dat ze prima kunnen werken zonder manager, een versnelde emancipatie van de professional. Omgekeerd moeten managers hun mensen wel vertrouwen nu ze op afstand werken. En managers moeten erkennen dat de arbeidsproductiviteit niet is gedaald. Wat is dan de rol van de manager in het (post)coronatijdperk? Een centrale vraag in mijn boek.”

Productief zijn vanuit huis

Professioneel zelfbewustzijn heeft een boost gekregen. Maar wat hadden we dan al die jaren te zoeken op kantoor? In zijn boek maakt Jeroen in retrospectief een analyse van het kantoorleven. Daarbij onderscheidt hij zes dynamieken: persoonlijke productie, beslissingen nemen, informatie delen, creativiteit, van elkaar leren, en een gemeenschap vormen. De eerste drie dynamieken hebben een expliciet karakter en kunnen probleemloos op afstand. Jeroen: “Productief zijn kan prima vanuit huis, beslissingen nemen in een team kan efficiënt met videobellen, en informatie delen gaat razendsnel digitaal.”

Maar de keerzijde van thuiswerken laat zich ook gelden. Sinds de zomer van 2020 kampen steeds meer thuiswerkers met gevoelens van eenzaamheid, stress, structuurloosheid, schraalheid. Mensen verlangen naar het praatje bij de koffieautomaat. De laatste drie dynamieken uit Jeroens analyse stagneren bij werken op afstand. “Creativiteit, van elkaar leren en een gemeenschap vormen, zijn dynamieken met een impliciet karakter, maar essentieel om de kwaliteit van werk te kunnen garanderen, en om aansluiting bij de wereld te houden. De wandelgangen hebben daarbij een cruciale functie.

Honger naar contact

“De schraalheid die mensen nu ervaren, komt deels door het stilvallen van creativiteit. Sociale impulsen vanuit de wandelgangen zijn onontbeerlijk voor het aanboren van creativiteit. Ook hebben we ontmoetingen in de fysieke realiteit nodig om van elkaar te leren. Alleen dan kun je als professional blijven meebewegen met een wereld die snel verandert. Tot slot hebben mensen een fundamentele behoefte om ergens bij te horen en een gemeenschappelijk doel na te streven. Dat geeft een essentieel gevoel van veiligheid, steun en zingeving.

“Na een jaar coronacrisis hebben mensen het gevoel geen mens meer kunnen zijn, de honger naar contact neemt toe. Maar daarvoor kwamen we toch niet naar kantoor? Niemand die naar kantoor gaat, zegt: ‘Ik ga me vandaag in de wandelgangen weer eens verbonden voelen met de community.’ Toch geeft juist deze impliciete dynamiek essentiële voeding.”

Manager als sociaal stimulator

Hoe kunnen we sociaal verbinden? Wandelen doet wonderen, volgens Jeroen. “We onderschatten de kracht van de wandeling. Dat komt omdat we wandelen associëren met niet werken. Maar niets is minder waar, ik heb vanochtend anderhalf uur gewandeld met een klant zonder het over zakelijke dingen te hebben, maar we hebben elkaar wel beter leren kennen. Als we elkaar begrijpen, vertrouwen en elkaars doelen kennen, kunnen we gestroomlijnd samenwerken op afstand. De relatie is de snelweg van de samenwerking, zeker nu we digitaal werken.”

Maar wie binnen de organisatie gaat het leggen van persoonlijke contacten aanzwengelen? Jeroen ziet voor de manager een nieuwe rol weggelegd, die van sociaal stimulator. “In mijn boek betoog ik dat de manager een ander zelfbeeld moet krijgen in het (post)coronatijdperk. Weg van wat ik noem de stervormige relatie, waarbij alle relaties via de manager als knooppunt lopen. Niet de relatie tussen manager en medewerkers moet leidend zijn, maar de relaties tussen medewerkers onderling, zij werken immers samen in teams.

"In de hybride organisatie moet de manager werknemers stimuleren om elkaar op te zoeken. De manager als sociaal werkgever, die ervoor zorgt dat mensen geen doorligplekken krijgen, dat ze eens met iemand anders praten, en die af en toe een beetje onrust stookt om de zaak in beweging te houden.”

Assistant als sociaal waarnemer

Ook voor de ondersteuner ziet Jeroen een belangrijke rol weggelegd: die van sociaal waarnemer. “Ondersteuners hebben louter informele macht. Daarmee zijn ze voor teamleden niet bedreigend, maar wel sociaal toegankelijk. Ondersteuners kunnen bij uitstek waarnemen wat er speelt in het team. Hun informele macht kunnen ze gebruiken om collega’s te verbinden, of hun manager daartoe aan te sporen. Maar dat vraagt sociale proactiviteit, terwijl ondersteuners nog te vaak in een reactieve rol zitten.”

Lef is dus vereist. Koren op de molen van Saskia Brakenhoff, eigenaar van Via Lef!, waarmee ze organisaties adviseert, traint en ondersteunt als ‘expert in het managen van randzaken’. Voor ze ondernemer werd, fungeerde Saskia jarenlang in uiteenlopende ondersteunende rollen. Ze voorziet dat in hybride organisaties de rol van de ondersteuner drastisch verandert. “Eenvoudige ondersteunerstaken op kantoor zullen grotendeels verdwijnen, zoals reizen boeken voor de manager. Wat overblijft, zijn de meer complexe taken. Om in de transformatie naar hybride organisaties niet te worden wegbezuinigd, zullen ondersteuners hun meerwaarde moeten laten zien.”

Saskia doelt daarbij onder meer op het inzetten van digitale tools om sociale verbinding te stimuleren. “Videobellen biedt een kans om ook informeel contact te maken, los van het zakelijke gesprek. Dat gebeurt nog te weinig. Ik heb een aantal opdrachtgevers dat een vaste weekstart heeft, waarbij ze standaard eerst een kwartier sociaal bijpraten. Dat geeft onderlinge relaties een enorme boost. Ik zie het als een rol van de ondersteuner om het belang van dergelijke interventies te signaleren en de uitvoering te initiëren.

“Ook het realiseren van een chatfunctie kan een belangrijke taak zijn. Via de chat kun je snel schakelen met collega’s, wat je voorheen in de wandelgangen deed. Zo kun je jouw leidinggevende actief op de hoogte houden van de persoonlijke noden van mensen, en indien nodig adviseren om actie te ondernemen. Ook bij het hosten van Zoom-meetings en het maken van een Zoom-verslag kun je als ondersteuner een belangrijke rol spelen. Zo word je een businessassistent die ook in de onlinewereld waarde toevoegt. Maar die rol zul je zelf moeten pakken.”

Technische skills zijn daarbij onontbeerlijk. Saskia pleit ervoor om zelf te investeren in scholing. “Sommige trainingen zijn kosteloos. Zo kun je via Office 365 gratis een Teams-training volgen, een waardevolle tijdsinvestering. Is je werkgever niet bereid om een Zoom-training te betalen? Investeer daar dan zelf in. Als je als ondersteuner onlineproof wilt zijn, zul je zelf het voortouw moeten nemen. Krijg je geen medewerking vanuit het management? Dan zit je misschien niet meer op de goede plek. Misschien heb je dan wel het lef om voor jezelf te beginnen.

“Juist voor de ondersteuner als ondernemer zie ik grote kansen weggelegd in coronatijd. Bedrijven die bezuinigen op ondersteuning lopen in drukke periodes tegen de muur op. Dan bellen ze mij, ik heb het nu drukker dan ooit. Daarom geef ik trainingen voor ondersteuners om de stap van loondienst naar zelfstandigheid te maken. Daar is nog een markt te winnen, je moet alleen durven.”